インキュベクスの上村です。
10月1日に訪問看護ステーション開業を予定している。
僕は会社オーナーそしてコーチと言う立場で新規事業立ち上げに参加をする。
コーチの役割は大きく3つある。
＜1つ目＞は、自社の課題を抽出し解決するのが僕の役割
そして
＜2つ目＞は、自社課題をどのような手順と方法論で処理し、事業目標達成していくのかを支援先に伝え、
日々日々後押しをしていくことがコーチである僕の役割。
※一般的な課題は私以外のコンサルタントが対応。
毎日をやりたい！
そして
＜3つ目＞の役割は、業界参入を考えている経営者にどのようなスキル、技術、資金的な裏付けがあれば事業を
成長させることができるのかを支援先の事実、実体験に基づいてアドバイスする。
つまり→「自社の強み」→「他社に移転しする」→「成長した実績を業界関係者に発表する」
といった循環型サイクルに身をおくコーチの立場だ。
課題はどのようなやり方で発見するのか？答えは見ている（笑）
1つ目の課題(自社課題を抽出し解決する)は特別なことをするわけではなくて、
事業部の朝礼が始まる8時半から17時半までの間、事業部責任者をはじめ、その他メンバーの笑い、
期待、不安や、迷いその他の業務プロセスを間近で見て、聞いてを繰り返す。
、、行動観察をしつこく繰り返してる。
昨日は緊張感につつまれた職場。
来週から病院やケアマネージャーへの顔合わせ(営業活動)が始まるからだ。
医療チームは病院関係者との対応のシミュレーションや営業関係書類の最終的なチェックを行う。
一方でバックオフィスには継続して”営業（アポイントメント）””採用””運営”等のさまざまを課題を計画的に処理をすすめてもらう。
間近で開業準備をする彼らを見ながら一つ目の気づきがあった。
◇機能別に組織を稼働させる。
医療チームとバックオフィスが役割分担に従って仕事をすすめることが重要であって
バックオフィスは補助業務ではないと言う事。それぞれが独立した機能の発展をさらにルール化する。
◇”社内交流の方法論”だ。
peer reviewをはじめさまざま手法で事業部責任者とメンバーそして社内の各専門職間の相互理解はもちろん顧客理解を定型化する必要がある。
たぶん100社いたら100社が全滅する位の脆弱性があると予測した。
ここがまさに僕が解決すべき分野、メジャメントするエリア。
いま、イニシアチブを持って業界関係者をさらなる事業成長に導ける可能性を感じている（錯覚が90%）
でも、そんな可能性の入り口には立っている。